La matrice d’Eisenhower : trier ses tâches entre urgent et important (avec exemples)

D’où vient la matrice ?

Elle porte le nom de Dwight D. Eisenhower, alors président des États-Unis. Le 19 août 1954, devant la deuxième assemblée du Conseil œcuménique des Églises, sur le campus de l’université Northwestern à Evanston (Illinois), il cite un « ancien président d’université » qui disait avoir deux sortes de problèmes, les urgents et les importants : les urgents ne sont pas importants, et les importants ne sont jamais urgents. Eisenhower ne parlait donc pas de lui-même, et la formule « rarement urgents », très répandue, est une version adoucie apparue plus tard.

Le tableau à quatre cases a été popularisé en 1989 par Stephen Covey dans Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent, sous le nom de « matrice de gestion du temps ». Le nom d’Eisenhower lui a été associé ensuite, notamment dans First Things First (Covey et Merrill, 1994). On la trouve aussi sous les noms de « matrice urgent-important » ou « méthode Eisenhower ».

Urgent ou important : la différence

• Urgent : la tâche réclame une action rapide. Une échéance, quelqu’un qui attend, une conséquence immédiate si rien n’est fait.
• Important : la tâche compte pour vos objectifs, votre santé, vos proches, vos finances, votre travail. Ne pas la faire a un coût réel, même s’il n’apparaît que plus tard.

Le piège : l’urgence crie, l’importance chuchote. Ce n’est pas qu’une image. Dans cinq expériences publiées en 2018, Meng Zhu, Yang Yang et Christopher Hsee ont montré que l’on choisit des tâches objectivement moins intéressantes simplement parce qu’elles semblent urgentes. Dans la première, 13,3 % des étudiants choisissaient la tâche la moins rémunératrice quand elle expirait dans 24 heures, et 31,3 % quand elle expirait dans 10 minutes. Les chercheurs appellent cela l’« effet de simple urgence ».

Case 1 : faire maintenant

Ce sont les vraies urgences importantes. Il faut les traiter, mais elles ne devraient pas remplir vos journées. Si cette case déborde en permanence, c’est souvent le signe que des tâches de la case 2 ont été repoussées jusqu’à devenir des crises : la déclaration faite la veille de l’échéance, la voiture qui tombe en panne faute d’entretien.

Le biais de planification y contribue. Dans une étude de Roger Buehler et ses collègues (1994), des étudiants prévoyaient en moyenne 33,9 jours pour terminer leur mémoire ; il leur en a fallu 55,5, et seuls 29,7 % ont fini dans les temps. Une tâche importante qu’on croit pouvoir faire « plus tard » devient urgente plus vite qu’on ne le pense.

Case 2 : planifier

C’est la case la plus importante et la plus négligée. On y trouve tout ce qui améliore votre vie sur le long terme : épargner, faire du sport, se former, entretenir sa maison, préparer un projet, passer du temps avec ses proches, faire un bilan de santé.

Ces tâches ne crient jamais. Si vous ne leur donnez pas un moment précis dans votre agenda, elles ne se feront pas. C’est justement ce que la recherche confirme : fixer quand et où l’on fera quelque chose améliore nettement les chances de le faire (effet moyen à fort, d = 0,65, sur 94 tests ; Gollwitzer et Sheeran, 2006). Notre recommandation : chaque semaine, placez deux ou trois tâches de la case 2 dans votre agenda, comme des rendez-vous.

Case 3 : déléguer ou regrouper

Ces tâches semblent urgentes parce que quelqu’un les réclame, mais elles ne servent pas vos objectifs. Trois options :

• Déléguer : un collègue, un proche, un service peut s’en charger.
• Regrouper : traitez les messages, appels et petites demandes dans un bloc dédié, une ou deux fois par jour, au lieu de vous interrompre.
• Négocier le délai : « Je peux vous répondre jeudi » suffit souvent.

Case 4 : abandonner

Tout ce qui n’est ni urgent ni important. Ce n’est pas le repos, qui est important pour votre santé. C’est le temps qui file sans que vous l’ayez choisi : faire défiler les réseaux sociaux par réflexe, trier sans fin, regarder « encore un épisode » sans en avoir vraiment envie.

Exemples selon votre situation

Faire sa matrice en 10 minutes

Les erreurs fréquentes

• Tout mettre en case 1. Si tout est urgent et important, vous confondez pression et priorité. Demandez-vous : que se passe-t-il vraiment si j’attends deux jours ?
• Oublier de planifier la case 2. La noter ne suffit pas : il faut lui donner une date et une heure.
• Confondre repos et case 4. Dormir, voir des amis, se détendre volontairement est important.
• Refaire la matrice chaque jour. Une fois par semaine suffit, avec un rapide coup d’œil chaque matin.
• Ne jamais dire non. La case 3 se vide surtout en apprenant à refuser ou à différer poliment.

Les limites de la matrice

• Elle ne classe pas les tâches à l’intérieur d’une case. Si la case 2 contient dix tâches, il faut encore choisir par laquelle commencer.
• « Important » dépend de vos objectifs. Sans objectifs clairs, tout paraît important. Écrivez d’abord vos trois priorités du trimestre.
• Déléguer suppose que quelqu’un est disponible. Seul, la case 3 se traite surtout en regroupant ou en négociant les délais.
• Les priorités bougent. Une tâche de la case 2 peut passer en case 1 en quelques jours : c’est pour cela qu’on refait le tri chaque semaine.

Matrice d’Eisenhower et argent

La matrice fonctionne aussi très bien pour les finances. Payer une facture à échéance est en case 1. Construire une épargne de précaution, comparer ses assurances ou préparer sa retraite sont en case 2 : jamais urgents, toujours importants. C’est pourquoi on les repousse, et c’est pourquoi ils méritent un rendez-vous fixe.

Questions fréquentes

La matrice d’Eisenhower fonctionne-t-elle pour une équipe ?

Oui, à condition de partager la même définition de « important ». En équipe, ce qui est important découle des objectifs communs du mois ou du trimestre. Faites le tri ensemble une fois par semaine, et attribuez clairement chaque tâche de la case 3 à une personne : c’est souvent là que naissent les malentendus.

Combien de tâches mettre dans chaque case ?

Aucune étude ne fixe de nombre. Notre repère pratique : si la case 1 contient plus de cinq tâches chaque semaine, vous êtes en mode pompier ; si la case 2 est vide, vous sacrifiez l’avenir au présent. Visez deux à trois grandes tâches de la case 2 par semaine.

Que faire quand tout me semble important ?

Revenez à vos objectifs. Écrivez vos trois priorités du trimestre (par exemple : rembourser une dette, lancer une activité, retrouver la forme). Une tâche est importante si elle fait avancer l’une d’elles, ou si ne pas la faire crée un vrai problème. Le reste peut attendre, se déléguer ou disparaître.

Papier ou application ?

Une feuille pliée en quatre suffit pour commencer. L’intérêt d’une application ou d’un assistant apparaît pour la case 2 : chaque tâche planifiée devient un rappel daté qui revient seul, au lieu de rester sur une feuille qu’on ne relit pas.

La matrice remplace-t-elle la to-do list ?

Non. La to-do list dit ce qui existe ; la matrice dit ce qui mérite votre attention en premier. Gardez une seule liste, et utilisez la matrice une fois par semaine pour décider ce qui reçoit un créneau dans l’agenda, ce qui est confié à quelqu’un et ce qui est supprimé.

En résumé

La matrice d’Eisenhower tient en deux questions : est-ce urgent ? Est-ce important ? Traitez la case 1, planifiez la case 2, regroupez ou déléguez la case 3, abandonnez la case 4. Le vrai changement vient de la case 2 : donnez-lui chaque semaine des rendez-vous précis, et la case 1 finira par se vider.

Sources

• Dwight D. Eisenhower, discours à la deuxième assemblée du Conseil œcuménique des Églises, Evanston (Illinois), 19 août 1954, American Presidency Project : presidency.ucsb.edu.
• Quote Investigator, « What Is Important Is Seldom Urgent » (histoire de la citation) : quoteinvestigator.com.
• Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People, Free Press, 1989 ; Stephen R. Covey et A. Roger Merrill, First Things First, 1994.
• Meng Zhu, Yang Yang et Christopher K. Hsee, « The Mere Urgency Effect », Journal of Consumer Research, 45(3), 2018.
• Roger Buehler, Dale Griffin et Michael Ross, « Exploring the “planning fallacy” », Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 1994.
• Peter M. Gollwitzer et Paschal Sheeran, « Implementation intentions and goal achievement », Advances in Experimental Social Psychology, 38, 2006.

Également disponible en English.